Chcesz podejmować trafne decyzje finansowe? Najpierw zrozum siebie [ROZMOWA Z PSYCHOLOGIEM BIZNESU]

Redakcja: Nierzadko przy podejmowaniu decyzji finansowych ludziom towarzyszą silne emocje. Czy zawsze zaciemniają one nasz osąd?

Adam Dębowski: Tak naprawdę zależy to od dwóch rzeczy: od rodzaju i intensywności emocji. Wyobraźmy sobie skalę, na której rozkładają się nasze emocje. -10 to totalna depresja, połączenie żalu, smutku, wściekłości. Z kolei +10 to entuzjazm, radość, pełne zadowolenie z życia. Zero to swoiste zawieszenie, ani w tę, ani w tamtą stronę. Wszyscy, w każdym dniu swojego życia przesuwamy się po podobnej emocjonalnej skali. Te +10 moglibyśmy określić u niektórych ludzi jako zbyt duży poziom entuzjazmu przy podejmowaniu decyzji finansowych, bo może się zdarzyć, że zbyt wiele pozytywnych emocji przesłoni nam ogląd sytuacji.

Hurraoptymizm?

Młodzi ludzie nazywają to “hajpem” [od ang. słowa “hype” - szum; przyp.red.]. To takie nakręcenie się na to, że projekt się uda. Przekonanie, że mogę zrobić megastart-up, błyskawicznie wzbogacić się na giełdzie albo zdobyć wielkie pieniądze dzięki zmianom kursowym. Ludziom na tym megaoptymizmie da się bardzo dużo sprzedać, ale osoby, które podejmują decyzje w takim stanie, często są później zawiedzione. Jeśli założymy, że +10 na naszej skali to zbyt skrajne emocje do podejmowania decyzji, to zdrowe emocje plasują się gdzieś pomiędzy +5 a +9. Natomiast jeśli chodzi o emocje po lewej stronie naszej skali, to dla niektórych osób pewne wycofanie, np. na poziomie -2 lub -3, czasami może być paradoksalnie dobre. Człowiek w takim stanie zmusza się nierzadko do jakiejś refleksji dotyczącej tego, co poprawić, co zmienić. Można by więc powiedzieć, że taka właśnie intensywność i rodzaj emocji jest pożądany przy podejmowaniu ważnych decyzji. Istotne, żeby nie schodzić już niżej na tej skali. 

Jak można nazwać takie emocje?

Znajdą się osoby, które powiedzą, że dla nich -2 to racjonalizm, podczas gdy inny człowiek może powiedzieć: “Stary, ty po prostu szerzysz defetyzm, myślisz negatywnie i nie da się w ogóle z tobą gadać!”. Są to więc bardzo indywidualne kwestie. Przede wszystkim każdy sam powinien określić, jaki poziom emocji jest dla niego optymalny do dokonywania wyborów. Jeśli nie umiemy zrozumieć i uszeregować naszych emocji według choćby takiej uproszczonej hierarchii, to wówczas nawet odczuwając lekki niepokój, na poziomie powiedzmy -2 lub -3, nie zdecydujemy się na podjęcie ryzyka i być może stracimy dobre okazje. Względnie niewysokie ryzyko możemy uznać za przerastające nas.  

Czyli nawet, jeśli ryzyko nie było zbyt duże, to nie zdecydowaliśmy się poczynić kroku naprzód?

Tak jest. W tym przypadku, w metodologii, w której ja pracuję, tzw. Change Value Process, mówimy, że podejmowanie decyzji to tak naprawdę zarządzanie obawami. Każdy człowiek, nawet jeżeli się nie przyznaje, ma obawy. Potwierdza to moje doświadczenie jako psychologa, przedsiębiorcy i coacha. Wiele osób, nawet wysoko postawionych dyrektorów czy prezesów, nie przyznaje się do niepewności i lęków. A one mogą być dla nas mądrymi podpowiedziami, a nie czymś, co buduje nam ciśnienie i po pewnym czasie przerasta. Nierzadko widzimy przecież, że nie potrafiąc zarządzać obawami, nawet inteligentna, doświadczona i zamożna osoba może podjąć może nieracjonalną, dziecinną decyzję. 

Porozmawiajmy zatem o podejmowaniu decyzji. Kiedy wybieramy dostawcę usług finansowych, np. kantor wymiany walut albo bank, na ile kierujemy się zimną kalkulacją, a na ile opieramy się na naszym wyobrażeniu o reputacji danej instytucji?

Im mniej jesteśmy przygotowani, im mniej poświęcimy czasu na zastanowienie się nad tym, czego potrzebujemy, do jakiej firmy się kierujemy i o co nam w ogóle chodzi - tym bardziej jesteśmy podatni na emocjonalne decyzje i na to, że doświadczony sprzedawca może to wykorzystać. Część osób posądzi takich sprzedawców o manipulację. Część natomiast powie, że po prostu dobrze wywiązują się ze swoich zadań zawodowych, bo potrafią ukierunkować klienta. Z jednej więc strony powinniśmy mieć skonkretyzowane oczekiwania od danej instytucji, czyli po prostu wiedzieć, po co się do niej idzie. Z drugiej strony pamiętać należy też o tym, żeby nie nastawiać się zbyt sceptycznie. Ludzie mają często wdrukowane negatywne opinie o doradcach czy przedstawicielach instytucji finansowanych, widząc ich jako manipulatorów czy wręcz oszustów, przy czym oczywiście część z tych opinii jest poparta jakimś faktycznym doświadczeniem życiowym.

Myśli Pan, że to rzeczywiście uzasadnione?

Prowadząc szkolenia w dziesiątkach firm, widzę, że na rynku zaczynają dominować osoby rzetelnie i uczciwie podchodzące do swojej pracy. Trudno oczywiście jasno powiedzieć, jaki procent sprzedawców czy doradców jest nastawiony na wykorzystywanie swoich klientów. Uczciwi są jednak większością, a trend z całą pewnością jest pozytywny. Rośnie też świadomość klientów. Ta świadomość jest jednak dwojaka: z jednej strony klienci zadają coraz więcej pytań i są coraz bardziej wyedukowani. Z drugiej strony pojawia się też grupa klientów tak przeładowana negatywnymi wyobrażeniami, że nie jest w stanie nikomu zaufać. 

Podkreśla Pan wagę zaufania jako wiodącej wartości w biznesie. Jak wygląda proces budowania przez markę zaufania u klientów?

Jest kilka poziomów budowania zaufania przez firmę. Pierwszy to taki, który nazwałbym działaniem zewnętrznym. Jeśli marka jest rozpoznawalna i znane osoby pojawiają się przy niej i polecają ją, to na pewno tzw. klient masowy będzie miał większe zaufanie do niej. Odbywa się to w myśl zasady “znam - mogę zaufać”. Drugi poziom jest taki, że jeszcze nie doświadczyłem działania produktu, ale już wiem, że on działa. Czyli zaufanie bierze się z tego, że jako firma pokazujemy nasze wyniki, komu pomogliśmy, tłumaczymy w jaki sposób. Mogą to być formy edukacyjne, czyli np. pokazywanie nie tylko znanych osób w reklamach, ale też prawdziwych klientów, którzy zwyczajnie korzystają z naszych usług. 

To pachnie trochę wystawianiem sobie samemu laurki. Skąd wiemy, co naprawdę klienci myślą o marce?

Współcześnie da się błyskawicznie uzyskać informację zwrotną od klientów przez media społecznościowe. Szybkie reagowanie na sugestie i pomysły klientów pomaga marce zbliżać się do użytkowników i budować zaufanie. Kolejny poziom zaufania pojawia się, kiedy mam już styczność z produktem czy usługą danej marki. W przypadku waszych usług, klient ma styczność z Cinkciarz.pl na dwóch płaszczyznach. Pierwsza to kontakt z samą platformą, z narzędziem do wymiany walut. Druga to styczność z osobami stojącymi za tym narzędziem, czyli np. z obsługą klienta. W momencie, kiedy stykam się z samym portalem, z techniczną stroną, to oceniam wówczas tzw. usability [ang. użyteczność - przyp.red.], czyli czy wszystko działa, czy się nie wiesza, itp. Warstwa druga to reakcja obsługi klienta w przypadku, kiedy mam pytania lub natknę się na jakąś trudność. Jak łatwo uzyskać mogę szybką odpowiedź na moje wątpliwości? Jeszcze kolejny poziom następuje, kiedy już skorzystałem z usługi. Reklamujecie szereg wartości, np. atrakcyjne kursy, niskie ceny zakupu waluty, a ja jako użytkownik mogę samemu zweryfikować, czy te korzyści są dla mnie istotnie takie, jak mówiono w reklamie. 

Wydawać by się mogło, że to wszystko takie proste. Jakby istniał jakiś algorytm wiarygodności...

Jeśli mam kontakt z przedstawicielem firmy, to na zaufanie ma wpływ też jakość tego kontaktu: czy człowiek, który mi doradza, zna się na tym, o czym mówi? Czy jest profesjonalistą w zakresie wiedzy na temat oferowanych usług? Czy zadbał o mnie jako klienta? Czy obsłużył mnie automatycznie, czy też dostrzegł we mnie drugiego człowieka? Największy poziom zaufania marka uzyskuje, kiedy ja jako klient mam jakiś problem, techniczny lub merytoryczny, a osoba z firmy nie tylko odpowie sprawnie i szybko, ale będzie chciała też zadbać o jakieś dodatkowe korzyści, wartości dla mnie, którymi mnie zaskoczy. 

Wspominał Pan o kwestii cen. Czym z punktu widzenia psychologii różni się oszczędzanie od polowania na niskie ceny?

Psychologicznie konsekwentne oszczędzanie jest trudniejsze niż łowienie promocji. Korzyść wynikająca z zaoszczędzenia na promocji daje nagrodę tu i teraz. Oszczędzanie wymaga od człowieka wybiegnięcia w przyszłość, wykonania świadomego procesu, który pokaże nam korzyści nie tu i teraz, ale nawet za kilka lat. Według obserwacji psychologów, zaledwie od kilku do kilkunastu procent osób potrafi myśleć przyszłościowo. Większość funkcjonuje kategoriami “tu i teraz” i nie są w stanie ustanawiać sobie długoterminowych celów. Ludzi sukcesu od tzw. “zwykłych ludzi”, którzy żyją na średnim poziomie, różni właśnie m.in. to, że są w stanie zastanawiać się nad przyszłością i ją zaplanować. 

Co “zwykły człowiek” może zrobić, żeby ukierunkować swoje myślenie na przyszłość? Jak uczynić pierwszy krok?

Pierwszy krok to refleksja: po co mi planowanie długoterminowe? Jakie wartości może wnieść takie funkcjonowanie? Nie musimy od razu zacząć oszczędzać i inwestować, ale warto zacząć o tym świadomie myśleć. Drugi krok to odpowiedź na konkretne pytanie: jakie mam realne korzyści z tego, że rozpatruję moją sytuację życiową w długiej perspektywie? Warto czasem odbyć taką podróż w przeszłość i uświadomić sobie, że np. trzy lata temu myślałem o mieszkaniu lub o nowej pracy, a te trzy lata już minęły. I nagle okazuje się, że trzy lata to krótki okres. Jeśli przyjmiemy taki punkt widzenia mówiąc w 2016 r., to rok 2020 jest już zaraz. Uświadamiając sobie, że trzy lata to krótko, zaczynamy rozumieć, że warto oszczędzać, bo korzyści z tego realnie wpłyną na nasze życie, a przyjdą szybko. Szybciej niż nam się wydaje. 

No właśnie, szybko… Szukając oszczędności na wymianie walut, np. mając kredyt w obcej walucie albo prowadząc działalność gospodarczą, nierzadko trzeba podejmować decyzje natychmiast. To czasem tworzy presję, stan napięcia. Jak zachować zdrowy rozsądek w takich momentach?

Podzieliłbym rozwiązania na zewnętrzne i wewnętrzne. Zewnętrzne to takie, które musimy mieć zaplanowane w kalendarzu. To np. czas, który ja nazywam momentem oazy albo spokoju. Idziemy wtedy w miejsce odosobnienia: do swojego gabinetu, na spacer, albo poćwiczyć i wyłączamy telefon. Drugie zewnętrzne rozwiązanie to regularna współpraca z zaufaną osobą: z przyjacielem, współpracownikiem albo oficjalnym, zewnętrznym coachem lub mentorem, z którym mogę przedyskutować dowolny temat. 

Co mogą wnieść regularne rozmowy z kimś takim?

Ludzie, którzy mają do podjęcia wiele decyzji, np. stale inwestują lub kierują zespołami, kiedy nie mają z kim porozmawiać o swoich wyzwaniach, czują się bardzo samotni i przeciążeni. Możliwość “wygadania się” okazuje się bardzo niedoceniona, co obserwuję niezwykle często pracując z dyrektorami i prezesami. Druga sfera rozwiązań to ta wewnętrzna. Każdy powinien odpowiedzieć sobie na pytanie: co jest moim wewnętrznym akumulatorem? 

Po co nam inna niż finansowa motywacja do pracy?

Każdy powinien to odnaleźć. Jeśli głównym motorem napędowym jest sam pieniądz, to istnieje duże niebezpieczeństwo, że nasze ego potraktuje dążenie do niego jak narkotyk. Możemy wpaść w pułapkę, w której okaże się, że tylko podnoszenie zysku nas wynagradza, a na brak stałego powiększania profitów zareagujemy poczuciem narkotycznego wręcz głodu, poczuciem porażki, cierpieniem. Musimy zatem mieć co najmniej jedną dodatkową motywację, drugi akumulator, który motywuje nas do pracy. Potrzebujemy czegoś, co uświadomi nam, że nie tylko coraz większy zysk jest ważny, a np. również budowanie marki firmy, dobro naszej rodziny i współpracowników, spełnianie wyższych ambicji. 

Wszystko, o czym mówiliśmy, ma wspólny wątek: dążenie do rozumienia siebie….

To jest istotne dla wszystkich: od początkujących sprzedawców czy doradców, po prezesów największych firmy. Im mniejsza nasza samoświadomość, tym trudniej będzie nam na kolejnych etapach rozwoju zawodowego i przy podejmowaniu jakichkolwiek decyzji, nie tylko finansowych.