Perypetie lidera bankowości zza Odry

Bank powstał w 1870 r., a więc na finiszu procesu jednoczenia państw niemieckich i w przededniu proklamacji Cesarstwa Niemieckiego. Przyświecał mu cel wzmocnienia pozycji Niemiec na światowym rynku handlowym. Wcześniej niemiecki biznes z ambicjami ekspansji międzynarodowej był zdany na łaskę brytyjskich i francuskich pożyczkodawców, którzy dyktowali ​​często niekorzystne warunki.

Swój pierwszy oddział Deutsche Bank, bo o nim mowa, otworzył nie w Berlinie, a w Bremie w 1871 r., a kolejne w Szanghaju w 1872 r. i w Londynie w 1873 r. Ten dynamiczny rozwój przerwała I wojna światowa, wskutek której DB utracił większość zagranicznych aktywów. Zdołał się jednak szybko odbudować dzięki serii fuzji w okresie międzywojennym. Podczas II wojny światowej, jak znakomita większość niemieckich instytucji, zapisał czarną kartę, finansując reżim nazistowski, łącznie z pożyczeniem – jak ujawnił „The New York Times” – środków na budowę obozu koncentracyjnego Auschwitz.

Po 1945 r. stał się jedną z lokomotyw odbudowy RFN. Jednocześnie jednak podążał za ogólnoświatowym trendem finansyzacji gospodarki. Symbolem transformacji DB w kierunku bankowości inwestycyjnej było przejęcie pod koniec lat 90. amerykańskiego banku inwestycyjnego Bankers Trust, co uczyniło niemieckiego giganta czwartą co do wielkości instytucją finansową świata. Zachęcony tym sukcesem DB w 2001 r. zadebiutował na nowojorskiej giełdzie, wstrzeliwując się w końcówkę finansowej hossy.

Rola DB w kryzysie subprime

Kłopoty Deutsche Banku zaczęły się od kryzysu subprime (bańki spekulacyjnej na rynku nieruchomości, napompowanej w wyniku rozdawania na prawo i lewo kredytów hipotecznych wysokiego ryzyka), który wydobył na światło dzienne szereg wątpliwych praktyk biznesowych. Jak rolę odegrał w nim DB?

Nadmiernie wysoka orientacja na zysk i fałszywe rozumienie zasady wartości dla akcjonariuszy spowodowało posunięcie finansyzacji w gospodarce do granic rozsądku. Doradztwo, zwłaszcza w zakresie fuzji i przejęć, zarządzanie aktywami i sprzedaż instrumentów finansowych przynosiły znacznie wyższe dochody niż tradycyjne segmenty bankowości, i dlatego były promowane. Komisja śledcza Senatu USA ds. kryzysu finansowego winą za kryzys subprime obarczyła, obok agencji ratingowych i Goldman Sachs, właśnie Deutsche Bank.

Ten ostatni był głównym nieamerykańskim bankiem spośród tych, które oferowały klientom instrumenty pochodne w postaci papierów wartościowych zabezpieczanych hipotekami mieszkaniowymi. Masowo udzielane osobom, które nie miały zdolności kredytowej, doprowadziły one do załamania na rynkach finansowych w 2008 r. Osiem lat później Departament Sprawiedliwości USA zażądał od DB 14 mld dolarów kary za straty, na jakie ten naraził klientów. Ostatecznie zawarto ugodę, zgodnie z którą niemiecki pożyczkodawca zapłacił o niemal połowę mniej, tj. 7,2 mld dolarów, z czego 3,1 mld tytułem grzywny i 4,1 mld tytułem odszkodowania dla kredytobiorców.

Komisja śledcza Senatu USA ds. kryzysu finansowego winą za kryzys subprime obarczyła, obok agencji ratingowych i Goldman Sachs, właśnie Deutsche Bank.

Pokłosie 2008 roku

Druga dekada XXI wieku była naznaczona problemami, które odbiły się na reputacji banku. W kwietniu 2015 r. DB zapłacił łącznie 2,5 mld dolarów grzywny organom regulacyjnym w USA i Wielkiej Brytanii w związku z rolą, jaką odegrał w skandalu wokół ustawiania stawek LIBOR. Zaledwie sześć miesięcy później musiał ponieść konsekwencje finansowe (258 mln dolarów) handlu z Birmą, Libią, Sudanem, Iranem i Syrią, z których wszystkie były wówczas objęte sankcjami USA.

Te dwie kary, w połączeniu z trudnymi warunkami rynkowymi, spowodowały, że w 2015 r. DB odnotował stratę netto w wysokości blisko 7,4 mld dolarów. W sierpniu 2016 r. czasowo wypadł z indeksu Euro Stoxx 50, śledzącego 50 największych pod względem kapitalizacji rynkowej spółek europejskich, a gdy wrócił, miał w nim najniższą wagę spośród wszystkich składowych. Z kolei w 2017 r. decyzją nowojorskiego sądu zapłacił kolejne 425 mln dolarów z powodu oskarżenia o pranie brudnych pieniędzy. Nawet na tle ciężkiej dla wszystkich banków pokryzysowej dekady straty DB boleśnie kłuły w oczy.

Ostatecznie Deutsche Bank wydał niemal 20 mld dolarów na grzywny i ugody. Spośród 25 największych banków świata jako jedyny odnotował stratę netto w ciągu ostatnich 10 lat, podczas najlepsi rywale zdołali uciułać zyski dochodzące w skali dekady do 100 mld dolarów. Wreszcie gorzką wisienką na torcie okazały się destrukcyjne dla reputacji banku, a datujące się od lat 90. relacje DB z Donaldem Trumpem i skompromitowanym finansistą Jeffreyem Epsteinem.

Niedoszła fuzja z Commerzbankiem i plan Sewinga

W kwietniu 2018 r. stanowisko dyrektora generalnego objął znający firmę od podszewki Christian Sewing. W tym samym roku Deutsche Bank osiągnął swój pierwszy roczny zysk od 2014 r. Jednak pierwszy kwartał 2019 r. pokazał, jak napięta jest sytuacja: DB zarobił zaledwie 201 mln euro w ciągu trzech miesięcy, podczas gdy konkurencja z USA przyniosła miliardy zysków. Aby ratować podupadającego giganta, potrzebne były radykalne kroki. W marcu 2019 r. rozpoczęły się rozmowy o fuzji Deutsche Banku i Commerzbanku, które już w kwietniu zerwano. Prezesi uzasadnili decyzję ryzykiem wdrożeniowym, kosztami restrukturyzacji i wymogami kapitałowymi. Związki zawodowe, obawiające się utraty tysięcy miejsc pracy, odetchnęły z ulgą. W czerwcu 2019 r. polskie media triumfalnie informowały, że kapitalizacja giełdowa PKO BP przewyższyła wartość rynkową Deutsche Banku.

Nie było na co czekać. W lipcu 2019 r. zarząd DB ogłosił ambitny plan restrukturyzacji. Zarząd stanął przed dylematem, co zrobić z bankowością inwestycyjną, której rentowność wyraźnie odstawała od światowej czołówki, oraz bankowością detaliczną w Niemczech, którą trapiła konkurencja ze strony innych banków i ujemne stopy procentowe.

Sewing postawił na trzy filary. Po pierwsze, radykalna redukcja zatrudnienia – o 18 tys. pracowników, czyli około 20 proc. w perspektywie w 2022 r. Notabene DB wycofał się z segmentu detalicznego w Polsce, odsprzedając swoje aktywa BZ WBK (obecnie Santander). Po drugie, wygaszenie obrotu akcjami i skupienie się na bankowości transakcyjnej (w opozycji do bankowości inwestycyjnej) oraz na zarządzaniu aktywami zamożnych klientów. Po trzecie, wydzielenie z bilansu DB toksycznych, czyli nieściągalnych aktywów, szacowanych na 50 mld euro.

Przewrotność losu

Deutsche Bank rozpoczął transformację z konkretnym zamiarem zrównoważenia swojego portfela kosztem nadreprezentowanej a nie dość rentownej działalności inwestycyjnej. Miało go to uczynić bardziej stabilnym, tzn. mniej podatnym na zmienność zysków ze sprzedaży i handlu, które mogą osiągać świetne wyniki w jednym kwartale i załamywać się w drugim. Jednak plan Sewinga, zaledwie kilka tygodni po ogłoszeniu, musiał ulec korekcie.

Z jednej strony, osiągnięcie pierwotnych założeń okazało się karkołomne w warunkach potężnej konkurencji na rynku macierzystym (Niemcy wyhodowały jeden z najbardziej rozdrobnionych sektorów finansowych w Europie) i w środowisku ujemnych stóp procentowych narzuconych przez Europejski Bank Centralny.

Z drugiej zaś strony, los okazał się przewrotny, bowiem DB wyszedł z handlu akcjami w chwili, gdy trwał wielki boom na tym rynku. Segment inwestycyjny skorzystał z nadzwyczajnych pandemicznych bodźców fiskalno-monetarnych, windujących ceny aktywów i wolumeny zawieranych transakcji. Traderzy wrócili do łask: w ciągu ostatnich czterech kwartałów segment inwestycyjny dostarczył 40 proc. przychodów banku wobec 30 proc. w 2019 r.

Los okazał się przewrotny, bowiem DB wyszedł z handlu akcjami, gdy trwał wielki boom na tym rynku.

Bezpośredni dialog z klientami, czyli ni mniej, ni więcej tylko chwytanie za telefon, okazał się najlepszym remedium na skutki pandemii. W ostatnich czterech kwartałach przychody banku z kredytów i doradztwa (np. przy IPO lub przejęciach) wzrosły o 24 proc. w porównaniu z poprzednim okresem. Przychody z tytułu obrotu obligacjami, walutami i surowcami (fixed income, currencies, commodities – FICC) wzrosły o 19 proc. Nie jest to wynik oszałamiający na tle konkurencji (20 proc. Goldman Sachs i 22 proc. Morgan Stanley), ale potwierdza, że transformacja zainicjowana przez Christiana Sewinga w lipcu 2019 r. zmierza w dobrą stronę.

Z kolei całkowite przychody z działalności inwestycyjnej za rok 2021 osiągnęły aż 9,8 mld euro, tj. poszły w górę o 27 proc. To większy skok niż u jakiegokolwiek innego globalnego rywala w zakresie bankowości inwestycyjnej, nie licząc obrotu akcjami (equities), z którego DB się wycofał. W tym kontekście pierwotny cel na rok 2022 – 8,5 mld euro obecnie wydaje się konserwatywny. Dla porównania: w przedpandemicznym roku 2019 zaksięgowany zysk inwestycyjny wyniósł 7 mld euro.

DB szczęśliwie zmniejszył w porę zaangażowanie kapitałowe w niemieckim fintechu Wirecard, który szturmem wdarł się do świata finansów kilka lat wcześniej, po czym, jak się okazało, zdefraudował pieniądze i musiał ogłosić upadłość. Dzięki temu bank uniknął ciosu finansowego i wizerunkowego. Nie wdepnął także na dwie inne miny – Greensill Capital, spółki zajmującej się krótkoterminowym finansowaniem łańcuchów dostaw oraz funduszu hedgingowego Archegos Capital Management – które kosztowały konkurencyjny Credit Suisse odpowiednio 10 mld dolarów i 5,5 mld dolarów.

Sprawy idą w dobrym kierunku

W trzecim roku restrukturyzacji Deutsche Bank, powoli wychodzi na prostą. Po latach posuchy finansiści DB skutecznie wybrzydzają w obsługiwanych transakcjach i dyskontują potknięcia swoich rywali. Coroczna ankieta przeprowadzana wśród pracowników wykazała, że ich morale wzrosło do najwyższego poziomu od ośmiu lat. Również czołowi inwestorzy, w tym Cerberus Capital Management i Hudson Executive Capital, są zadowoleni z kierunku, w jakim idą sprawy Deutsche Banku.

W trzecim roku restrukturyzacji Deutsche Bank, powoli wychodzi na prostą.

Walory DB notowane są o ponad 50 proc. powyżej poziomu, w którym były w momencie, gdy Sewing ogłaszał swoją strategię w lipcu 2019 r. Akcje amerykańskich konkurentów też zyskały na fali luzowania ilościowego, ale znacznie mniej: Barclays 14 proc., a JPMorgan 37 proc. Deutsche Bank skorzystał także na fali popularności akwizycyjnych spółek celowych (SPAC), segmentu, w którym od lat zajmował czołową pozycję.

Dla banku, który przez ostatnie pięć lat liczył tylko straty, wszystko to stanowi niewątpliwie istotny postęp. Niemniej jednak trudno trąbić o sukcesie, biorąc pod uwagę, że dzisiejsza wycena jest o 90 proc. poniżej szczytu z 2007 r. Tym, co przemawia na korzyść DB, jest niedoszacowanie jego rynkowej wyceny, tzn. akcje są notowane z największym wśród europejskich banków dyskontem względem wartości księgowej.